Khi vấn đề của một nhân viên xuất phát từ mâu thuẫn trong phong cách làm việc, các bài kiểm tra tính cách có thể là cách giải quyết. Đầu năm 2007, Rees (đồng sáng lập ra công ty dịch thuật Language Works) đã phát hiện ra rằng mặc dù người quản lý tay phải của ông, Phó giám đốc Christine Muller, cực kỳ tài năng, nhưng những gì bà thể hiện trong công việc lại không hề như ông mong đợi.

Rees đã sắp xếp cho cả hai cùng tham gia một quá trình đánh giá trực tuyến có tên Chỉ số Dự đoán. Cả ông và Muller cùng dành khoảng 15 phút làm bài kiểm tra trực tuyến. Họ đi qua một danh mục dài những tính từ miêu tả như “năng động”, “đòi hỏi khắt khe”, và “kiên nhẫn” - và kiểm tra xem họ thuộc nhóm nào. Một nhà tư vấn sau đó đã giúp họ giải mã kết quả.

Bài kiểm tra cho thấy Rees thường đưa ra quyết định thậm chí là khi chưa có đủ thông tin, và ông cảm thấy rất thoải mái khi làm như vậy. Ngược lại, Muller lại muốn có những chỉ dẫn rõ ràng và chắc chắn trước khi hành động. Đặc điểm tính cách này khiến cho Rees là một nhà quản lý tốt hơn và Muller là một cộng sự tốt hơn. Rees cho rằng khi ông đưa ra chỉ dẫn rõ ràng hơn, thì công việc của Muller tốt hơn nhiều và tinh thần của bà cũng lên rất cao. Về phần mình, Muller cho rằng cách thức họ làm việc với nhau ngày càng tự nhiên hơn. Giờ đây bà có thể hiểu được Rees hơn.

3. Là một nhà thông thái trước các bậc tiền bối “khó thay đổi”

Đôi khi không phải là công ty tạo ra sự thay đổi mà chính là ngành công nghiệp. Đó là trường hợp khi Leon Marrano II tiếp quản từ cha mình công ty Bronx trị giá 50 triệu đô la với 27 nhân viên tọa lạc tại New York.

Marrano cho biết những nhà thầu khoán như ông từng phải kiểm soát mọi mặt của công việc, kể cả việc thuê các nhà thầu phụ. Giờ đây nhiều chuyên viên thiết kế ưa chuộng phương thức trả cho công ty xây dựng một phần phí quản lý, qua đó công ty xây dựng sẽ cộng tác với nhà thầu mọi thứ từ thiết kế tới việc lựa chọn nhà thầu phụ. Các thông tin tài chính, từng được các công ty xây dựng bảo vệ cẩn mật, giờ đây được chia sẻ cởi mở với các chuyên viên thiết kế. Nhưng nhà dự toán chủ chốt của Marson là ông Anthony Bochichio, người đã gắn bó với công ty từ năm 1960 lại được hưởng một nền giáo dục cũ, cách thức làm việc cũ, bao gồm cả việc giữ bí mật thông tin tài chính.

Marrano đã tận dụng lợi thế của quan hệ tốt đẹp mà ông đã xây dựng với Bochichio. Marrano cho Bochichio biết rằng tất cả mọi người đã thay đổi cách thức làm việc, và ông vẫn đánh giá cao kinh nghiệm của Bochichio và muốn ông tiếp tục gắn bó với công ty. Sau đó Marrano bắt đầu đưa Bochichio tới các buổi họp tiền xây dựng, gặp gỡ các kiến trúc sư và các nhà thiết kế để ông làm quen với những quy tắc mới của trò chơi. Cùng nhau, Marrano và Bochichio đã có những đóng góp nhằm giảm thiểu chi phí mà vẫn đảm bảo được chất lượng.

Bochichio cho biết ông luôn có mối quan hệ tốt đẹp với Marrano, nhưng mọi thứ giờ đây thậm chí còn tốt hơn và cởi mở hơn. Còn khách hàng thì không những đánh giá cao chuyên môn, kinh nghiệm của Bochichio mà còn khâm phục hơn khi ông tỏ ra rất có khả năng thích nghi với môi trường làm việc mới.

4. Dù khó khăn vẫn phải ra quyết định

Không phải huấn luyện viên nào cũng thành công như Marson. Trong những trường hợp đó, các ông chủ phải đối mặt với một số quyết định hết sức khó khăn.

Kenny Sayes, giám đốc công ty cung cấp trang thiết bị văn phòng Sayes, tọa lạc tại Alexandria không biết rằng mình đang có vấn đề với các nhân viên cho tới khi các khách hàng bắt đầu phàn nàn. Một số khách hàng yêu cầu sửa chữa máy photocopy nhưng không nhận được bất kỳ hồi âm nào từ phía công ty. Sau khi nghiên cứu kỹ càng cách thức hoạt động của công ty, Sayes thấy vấn đề lớn nhất của công ty ông là nguồn tiền mặt. Ông cũng nhanh chóng nhận thấy một số hóa đơn thuộc trách nhiệm của Daniel Littleton không được hoàn thành.

Năm 2007, sau khi doanh thu của công ty 7 triệu đô la với 34 nhân viên của Sayes tăng 25%, ông đã quyết định thăng chức cho Littleton. Littleton đảm trách việc kết nối máy photocopy của khách hàng với thiết bị máy tính của họ; nhưng giờ đây ông cử một số kỹ sư tới gặp khách hàng và đảm nhiệm việc hóa đơn. Khi khách hàng bắt đầu phàn nàn, Sayes yêu cầu Littleton ghi chép chính xác công việc phải làm mỗi ngày, việc gì ông đã hoàn thành, việc gì vẫn còn tồn đọng.

Vài ngày một lần, Sayes lại kiểm tra cuốn sổ ghi chép và ngồi họp với Littleton cùng những nhân viên khác cho tới khi tìm ra cốt lõi vấn đề. Trong một tháng, vấn đề sáng tỏ rằng Littleton đã không tuân theo một số những nhiệm vụ được yêu cầu. Littleton đã nhiều lần nói với Sayes rằng ông đã bị quá tải công việc và không có đủ thời gian mỗi ngày dành cho một người bình thường để làm những thứ ông muốn. Trong khi đó, Sayes lại khẳng định rằng khối lượng công việc không hề quá tải.

Một tháng sau, các đơn hàng tiếp tục ùn đống lại. Cuối cùng, Sayes đành phải đưa Littleton trở lại vị trí ban đầu. Littleton sau đó đã nhanh chóng rời khỏi công ty vì cho rằng vị trí mới không xứng đáng. Nhưng mọi thứ giờ đây đang lại hoạt động trôi chảy hơn. Sau đó Sayes đã tuyển nhân viên mới thay thế Littleton và chính Littleton đã phải thừa nhận rằng “Cô ấy hiểu rõ công việc hơn tôi”. Một dấu hiệu rõ rằng rằng Sayes đã đặt đúng người vào đúng việc.

Mai Hương
Theo Business Week